Olulisemad parendused mis sai tehtud Smead Eesti AS-is efektiivsuse tõstmiseks:

• 1000 m2 lao sidumine ERP süsteemiga, mis andis võimaluse igal inimesel sekunditega näha kus kohas, kui palju ja mis tellimusele kuulub kaup laos. Lisaks süsteemi juurutamisele koos ERP süsteemi administraatoriga koolitasin välja ka kõik lao töötajad süsteemi kasutama. Aluste komplekteerimine kiirenes kordades ja selleks ei olnud enam vaja kahte inimest (laojuhataja ja transporttööline), vaid uue komplekteerimise lehega sai alused leida laost iga transporttöötaja (kas teisest laost või tootmisest). Oluline võit oli ka laohoidja haigestumisest tuleneva riski kadumine, kuna ainuke inimene, kes teadis varem kaupade asukohta oli konkreetses laos töötav laohoidja. Samuti nägi müük mitmel alusel kaup asus ja kui palju alus kaalus.
• Täieliku väärtusvoo analüüsi tegemine saamaks ette olukorrast pilt ja analüüsi tulemusena sai keskendutud olulisematele punktidele, et tõsta osakonna efektiivsust.
• OEE jälgimine, mille sisust on kergesti jälgitavad masinate tootlikkused, seisakute põhjused, seadme tsükli aeg ehk kiirus ja selle vastavus kulutatud ajale, avariiseisakute osakaal, planeeritudseisakute osakaal, pausidele kuluva aja osakaal, praaktoodete osakaal toodangust.
• 5S rakendamine terves osakonnas, kus sai korda tehtud kõik seadmete ümbrused, pandud maha liikumist ja alusekohtasid märgistavad põrandamärgistused, ära viidud masinate lähedusest võtmed ja varuosad, mida seal tegelikult ei vajatud kuude kaupa, kuid segasid efektiivset toimimist märkamatult – tulemuseks oli 5 alust varuosi, võtmeid ja seadmete detaile. Mittevajalikud asjad viskasime pärast ära ja vajalikud asjad paigutasid mehhaanikud enda ruumi.
• Hakkasime kaardistama kogu infot kasutuses olnud seadmete kohta, et teada saada seadmete üldist efektiivsust ja tuvastada seisakute põhjused, millest omakorda on näha probleemid, millele tuleb keskenduda.
• Peamise toote teekonna kaardistus. Saime teada, kui palju liigub meetrites 1 toode alates materjalilaost kuni valmistoodangulaoni; kui palju võtavad aega seisakud ning tööprotsessid. Tulemuseks lay-oudi muutmine ja teekonna lühendamine ning toodete täpsem planeerimine, et minimeerida toodete olemist pooltootena tootmises.
• Kogu seadmepargile rakendasime täieliku hooldamise põhimõtteid (TPM). Hakkasime tegema masinatele hoolduspäevasid, millal vahetati (masinajuht, mehhaanik) kõik vajalikud varuosad, õlitati kõik vajalikud kohad vastavalt juhendile, ning vaadati üle kõik lülid ja seadme üldine seisukord. Samuti tehti detailide vahetuse plaanid järgmiseks hoolduse ajaks. Alustasime tabelisse sisestama vahetatud varuosade vahetuseaegasid ja eluiga, et näha millal peab mingile detailile hakkama tähelepanu rohkem pöörama. Ootamatute seisakute osakaal vähenes u.10% ja tõus oli jätkuv.
• Jääkmete sorteerimine mehhanismide paigaldamise osakonnas, mille tulemusena sai eraldatud metall, kartong ja liimine kile. See andis omakorda võimaluse neid müüa edasi ja sellelt tulu teenida (10% sai ka taaskasutada). Ainult liimiga kile läks jäätmetesse. Jäätmete vähenemine osakonnas oli 95%! Sorteerimise tööd sai tehtud hetkedel, kui masin seiskus või oli mallivaetus.
• Kiirendasime mallivahetusi. Alustasime mallivahetuse filmimisega, millele järgnes analüüs ja rida ettepanekuid muudatusteks. Kõikidele seadmetele tegime mallivahetuste juhendid ning töötasime välja standardid, kuidas neid on kõige efektiivsem teha. Panime võtmed seadmete juurde stendidele süsteemitu sahtli asemel. Olulisemad võtmed panime kohe keeratava poldi vahetusse lähedusse. Kõik poldid, mis oli võimalik, asendasime kiirkäivituspoltidega. Tegime enne mallivahetuse algust ära kõikvõimalikud tegevused, mis ei nõudnud masina seiskamist (näiteks tõime stantsid masina juurde ja veendusime nende toimivuses juba enne mallivahetuse alustamist). Aja võit oli lõpuks u.40%.
• Kilemasinatel hakkasime tellima kaane kattekiled 15mm kitsamana, hoides kokku materjalikuludelt u.2%, ning kile jäätmetelt u.30%.
• Kilemasinatel töötasime välja liimivannide puhastamise uue põhimõtte, mille ajavõit oli u. 50%, ning lihtsustus oluliselt jäätmete kogumine.
• Standardiseerisime karpide mõõte ning võit oli nii laos hoitavate artiklite kui ka nende liigutamise arvelt tootmise vahet.
• Etikettide osakonnas standardiseerisime etikettide mõõte ning suutsime vähendada mallivahetuste kodasid u.30%.
• Kõike eelnevat aitas läbi viia hästi motiveeritud töötajad, kelle palk kuust kuusse tõusis tänu tükitöö tõusule – palgatõus 20-25%!
• Rakendasin maksimaalselt ristkoolitust. Näiteks masinajuhid, kes oskasid töötada vaid ühe masinaga, kuid olid võimelised haldama ka teisi masinaid, neile võimaldasin piisavalt koolituse aega ja aja möödudes oskasid osad neist juba seitset erinevat seadet – tulemuseks efektiivne personali kasutamine, mida oli imelihtne kohandada vastavalt tellimuste vajadusele.
• Mitmete abivahendite väljatöötamine tagamaks kvaliteeti. Näiteks mehhanismi asukoha mõõtmise abivahend või sisepaberi õiget asukohta ja paralleelsust näitav pleksist abivahend.
• Mitmete juhendite tegemine, mis aitasid uutel inimestel õppida kohe algusest õigesti töötama ja olid alati abivahenditeks küsimuste tekkimisel. Tegevused muutusid aja möödudes standarditeks. Näiteks seadmete puhastamisjuhendid.